Professionalität in Selbstwahrnehmung, Auftreten, Karriere, mehr Zufriedenheit

Wenn ich mal, wie ein Adler in der Vogelperspektive, symbolisch über alle Kundenanliegen, sprich Coachingfälle der über 20 Jahre meiner Coachingtätigkeit schaue, dann kristallisieren sich zwei grundlegende Coaching-Fallkategorien heraus:

1. Anliegen und Coachingthemen, bei denen es darum geht, sich selbst besser kennenzulernen oder seine Lebenseinstellungen und Handlungen besser zu verstehen und einen Perspektivenwechsel anzusteuern. Das sind die Fragen mit dem Blick in die Vergangenheit: „Warum….habe ich mich so oder so verhalten oder genau so gedacht…“ oder „Wie kam ich zu meiner vermeintlichen Wirklichkeitsdenke?“

2. Anliegen und Coachingthemen, die eher zukunftsorientiert darauf abzielen, Handlungen, sofern sie eher eine Handbremse darstellen, möglichst ab sofort zu streichen, diese sein zu lassen oder Handlungen neu zu entwickeln oder schon vorhandene Vorgehensweisen zu modifizieren. Dieses neue Tun führt üblicherweise zu guten neuen Schritten im Leben - sei es privat oder beruflich und somit ziel- und handlungsorientiert zu mehr Erfolg, überzeugendem Auftreten, klarerer Strukturierung des Tages und generell zu mehr Zufriedenheit und innerer Stabilität.

Gemeinsamkeiten aller Fälle bestehen darin zu reflektieren und Erkenntnisse für die Zukunft zu gewinnen, um möglichst gestärkt und stabil sein berufliches und persönliches Leben zu bewältigen. Vor einiger Zeit wurde ich in einem Interview danach gefragt, ob sich die Coachingthemen und die Coachinginhalte über die Jahre sehr verändert hätten. Ich verneinte dies. Natürlich treten u.a. durch die Digitalisierung bedingt in unserem neuen Zeitalter verstärkt einige Probleme hervor. Grundlegend sind jedoch die hauptsächlichen Themenfelder immer noch dieselben - vielleicht leicht gefärbt, will heißen z.B. Konflikte gab es schon immer und wird es immer geben, Zeitdruck gibt es verstärkt.

Wo der Schuh auch beruflich mehr drückt ist die Rolle der Führungskraft in der VUCA-Welt verändert, dementsprechend sind auch Nachwuchsführungskräfte mehr gefordert. Auch gewinnt das Selbstmarketing - das sich überzeugend Darstellen und Auftreten kombiniert mit Kommunikationsgeschick und Gesprächsführung - an größerer Bedeutung.

Bei Privatpersonen, die sich an mich wenden, geht es verstärkt um die Lebensmitte, oft ergänzt mit dem zukünftigen Sinn im Leben und welche Bedeutung ich auf was zukünftig legen möchte. Auch berufliche Ängste hinsichtlich Arbeitsmarkt und Identität: Wer bin ich geworden, und wohin möchte ich mich entwickeln? sind spannende Themen, die immer wieder bei mir angefragt werden. DauerbrennerThemen sind: Mein Verhältnis als Mitarbeiter zu meinem Vorgesetzten oder umgekehrt: ich, als Führungskraft in Beziehung zu meinem Team. Es gibt auch Strömungen und modifizierte Coachingthemen, die früher nicht sehr im Vordergrund standen, bzw. flankierend im Coaching einbezogen wurden. Dazu gehören die neuzeitlichen Themen, wie Resilienz = Umgang mit Widerständen und innere Stärke gewinnen, sowie das Thema Achtsamkeit, das nun eigenständig betrachtet wird. Früher wurde dieser Aspekt beim Thema Stressmanagement und Work-Life-Balance sowie Zeitmanagement angesprochen, integriert und gelegentlich mit anderen Worten wie ‚Konzentrationsfähigkeit fördern’ oder ‚Focussierung’ bearbeitet.

Gerne möchte ich von den beiden zu Beginn erwähnten Coachingtypen, den einen oder anderen Coachingfall aus unterschiedlichen Kontexten, Branchen und Lebensumständen an dieser Stelle herauspicken und konkreter einzelne Coachingsequenzen beschreiben.

An dieser Stelle möchte ich als Überblick das Integrative Ressourcenmodell (IRMR ) vorstellen. Damals, als ich dieses entwickelt habe, war mein Ansinnen, alle meine Themen rund um Persönlichkeitsentwicklung kurz und prägnant den Interessierten aufzeigen zu können.

Dass Integrative Ressourcenmodell (IRMR ) Das von ProDialog entwickelte IRMR basiert auf den vier Schlüsselkompetenzfeldern zur Potenzialentfaltung.  Belastbarkeit– die sogenannte Resilienz  Anpassungsfähigkeit– die so benannte Agilität  Bewusstheit– das sind Awareness und Self-Empowerment  Kooperation/Kommunikation– von Mensch zu Mensch und innerhalb des Team

Zur näheren Erklärung des IRMR * Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt in immer höherem Tempo. Die Anforderungen an die Unternehmen steigen. Prozesse verlangen nach Optimierung. Technologien werden stetig weiterentwickelt, um die Vernetzung auch im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Von diesen Chancen profitieren alle Unternehmensbereiche, und für alle Aufgabenfelder lohnt sich die Investition in kontinuierliche Potenzialoptimierung und Weiterbildung der Mitarbeiter.

Inzwischen stehen auch Begriffe, wie Autonomisierung, Individualisierung und Flexibilisierung im Zentrum, um Erwartungen und Wünsche der Kunden und deren Kunden zu erfüllen und zu übertreffen. Mehr und mehr verlangt es der Markt, dass sich die Unternehmen ganzheitlich betrachten und bedarfsgerecht auf die Anforderungen des Marktes reagieren – immer unter dem Focus der Erreichung ihrer Unternehmensziele.

 Umso wichtiger ist es jetzt, dass Unternehmen durch den digitalen Wandel, die Widersprüchlichkeiten und Komplexität der Prozesse (sogenannte VUCA-Welt) auch intern klug umsetzen und ihre Mitarbeiter rechtzeitig weiterbilden. Es gilt, die Möglichkeiten des digitalen Zeitalters richtig zu nutzen. Durch gezielte Weiterbildung und fundiertes Know-how eröffnet ein Zukunftsorientiertes Vorgehen, als Treiber und Innovator, enorme Potenziale für Unternehmen in allen Branchen. Die Verständigung zwischen Einzelpersonen und Teams wird immer wichtiger. ProDialog unterstützt bei (Selbst-) Reflexion und in gruppendynamischen Prozessen besser zu verstehen und das Notwendige zu verändern. Ich, als Inhaberin des Unternehmens ProDialog, habe mir auf die Fahne geschrieben, folgende Erfordernisse der Menschen zu begleiten und zu fördern:  Berufliche Handlungskompetenz zu erweitern  eine befriedigende Gestaltung der Arbeitsbeziehungen zu erzielen  das Wahrnehmen und Ausschöpfen bzw. das Haushalten mit Ressourcen und eigener Kraft unter der Balance professioneller Leistungserbringung und persönlicher Gesundheit  die Rolle in diesen agilen Zeiten zu klären Kurzum: In der sich wandelnden Welt wird der Mensch seine bestmögliche innere Stabilität und äußere Flexibilität mehr und mehr entwickeln können – wenn er die Entschlossenheit und das Durchhaltevermögen mobilisiert. Coaching unterstützt dabei. Nachfolgend führe ich bunt gemischt einen Auszug aus meinen Coaching-Fällen auf. Mal geht es um persönliche Themen, mal um berufliche Anliegen. Mal sind es Einzelcoachings, und es gibt auch einen Teamcoaching-Fall. Die von mir durchgeführten Coachings sind entweder übergreifend beschrieben, oder es sind ausführliche einzelne Coachingstunden, die ich hier benenne.

Alle Fälle hangeln sich entlang meines Integrativen Ressourcenmodells (IRM). Es zeigt die Vielfalt der möglichen Themen, die ein Coachingprozess aufzeigen und abdecken kann, um persönliche und berufliches Entwicklung jedes Einzelnen individuell zu unterstützen.

Die Fälle im Einzelnen:

Da ist zunächst Herr R. Er war früher schon beim ProDialog-Coaching und wandte sich nun aufgrund seiner momentanen beruflichen Veränderung wieder an mich. Er hatte gerade eine neue Stelle als einer von drei Geschäftsführern in einem IT-Unternehmen angenommen und befand sich in der klassischen „Onboarding-Situation“, sprich Einarbeitungs-/Eingewöhnungszeit im neuen Unternehmen. Kann ich meine neue Rolle ausfüllen? Stimmen die gegenseitigen Erwartungen überein?

Bei diesem Prozess sollte ich ihn begleiten, da es schon zum Start seines neuen Jobs unangenehme Erlebnisse für ihn gab.

Herrn R. kannte ich schon aufgrund der früheren Coachings als außergewöhnlich empathischen Menschen, gutmütig, freundlich, seinen Mitarbeitern zugewandt, gerne kompromissbereit und fachlich versiert. In unseren jetzigen Coachingstunden zeigte sich sehr schnell, dass seine Vorstellungen, Werte, seine Bedürfnisse sehr von dem abweichen, was ihm die Realität in der neuen Firma bietet.

Am ersten Tag kam er sich wie in einem falschen Film vor. Er wurde nur sehr oberflächlich begrüßt. Man setzte ihn in ein Besprechungszimmer mit Akten zur Einarbeitung. Er wurde mehr oder weniger, laut seiner Aussage. „noch zweimal verscheucht“ und musste in weitere Zimmer ausweichen…“ Das Gefühl, dass er doch jetzt hier Geschäftsführer sein wird und man ihn eher behandelt wie einen Schuljungen, den man irgendwie halt den Tag über beschäftigen muss. löste bei ihm das Gefühl von Minderwertigkeit aus.

Im Coaching tauchten bei ihm innere Bilder auf. Er verglich mit seiner alten Firma - ein recht traditionelles Unternehmen. „Die Organisationsstruktur und Atmosphäre hier in diesem neuen Laden ist verzwickter, als ich dachte.“ Äußerte er zerknirscht. „Hier wird viel situativer gehandelt. Das bin ich nicht gewohnt.“ Die Lösung hieß, einen sogenannten Mindchange zu vollziehen. Die innere Haltung, was die Firmendynamik, den Umgang miteinander in diesem agilen Unternehmen und die Werte angeht, beleuchteten wir und förderten in ihm einen Bewusstseinsprozess.

Ein weiterer Punkt tauchte auf. Herr R. fühlt sich immer getrieben. Sein innerer Antreiber ist sehr aktiv. Herr R. erkannte im Coaching, dass er in der ersten Zeit im neuen Job viel zu schnell Veränderungen herbeiführen wollte, die (noch) nicht gewünscht waren. Über die Methode des inneren Dialogs und Teilearbeit schälten wir nochmals ganz klar die Bedürfnisse des inneren Antreibers heraus, boten ihm Paroli und schufen ein Verständnis, das innere Tempo erst einmal etwas zu zügeln.

Dabei schauten wir auch auf die etwas wackelige Persönlichkeit von Herrn R. Sein Selbstbewusstsein ist noch nicht echt. Künstlich schiebt er seine Selbstzweifel weg und bewirkt dadurch oft, dass er über das Ziel hinaus schießt. Dies zeigte sich, indem er den Vertriebsmitarbeiter mehr oder weniger als Assistenten und Zuarbeiter behandelte, der nach Besprechungen Protokoll zu schreiben hat. Dieser Vertriebsmitarbeiter, der schon viele Jahre im Unternehmen ein bewährter Vertriebsprofi ist, wehrte sich in einer klaren Mail gegen das Verhalten meines Coachees mit Rückendeckung des zweiten Geschäftsführers. Herr R. begriff im Coaching, dass es wichtig ist, an seinem Profil zu arbeiten. Statt eines angstbesetzten Perfektionisten braucht es den Adlerblick, um einen kühlen Kopf zu bewahren. Wir beleuchteten das Organigramm, besprachen nach dem Persönlichkeitsmodell von Riemann seine wichtigsten Personen, mit denen er eng zusammenarbeiten muss. Sein alter innerer Glaubenssatz „Ich werde hier herumgeschubst…“ verwandelten wir in die Erkenntnis: In diesem Unternehmen, gemäß seinen Worten „…erst einmal den Ball etwas flach halten und mein Tempo drosseln…“ Den typischen Anfängerfehler, sich zu schnell zu engagieren, das interne Arbeitstempo zu verändern und gewachsene Positionen und entsprechende Kompetenzen/Verantwortlichkeiten und Grenzen der einzelnen Kollegen/Mitarbeiter unberücksichtigt zu lassen, hat er über den Mindchange verstanden, verinnerlicht und handelt nun klug.

Dann ist hier zum Thema Zeitmanagement Frau A., mit einer recht unstrukturierte Denk-/ und Arbeitsweise:

Sie wurde von Ihrem Arbeitgeber, einer ambulanten Pflegedienststation, zum Coaching geschickt.

Der Anlass: Frau A. hat unzählige, aus Sicht ihres Auftraggebers, zu viele Überstunden, die nicht wirklich nachvollziehbar sind. Auch wirkt sie in Besprechungen fahrig. Die Mitarbeiter*Innen schätzen sie als Mensch, doch es wird von ihr mehr Führung gewünscht. Dies alles galt es, im Coaching näher zu beleuchten.

Wo stehe ich? Wie schätze ich mich selbst ein?

Zunächst besprach ich mit Frau A. ihre Berufsbiografie. Es stellte sich heraus, dass sie als vollwertige Führungskraft eingestellt wurde. Der Haken daran war, dass Frau A. zwar eine Weiterbildung als Teamleiterin hinter sich gebracht hatte, doch nie das theoretische Wissen in der Praxis umgesetzt hatte. Schon dadurch allein fühlte sie sich unsicher im Tun und steckte gerne den Kopf in den Sand, schaute weg, verschob mit Hilfe des inneren Schweinehundes viele Aufgaben, die ihr nicht lagen oder saß viel zu lange an einer Aufgabe, statt diese professionell und zügig durchzuarbeiten.

Wir deckten eine Menge Blockaden in Bezug auf ihre Einstellung und Haltung auf. Ihr wurden viele Denk-/Verhaltensmuster im Coaching bewusst. Z.B. hatte sie immer das Bild, es muss alles am gleichen Tag erledigt sein - was ja unrealistisch ist und ihre vielen Überstunden erklärte.

Analyse der Einzeltätigkeiten

Wir benannten einzelne Projekte und konkrete Tätigkeiten aus ihrem Arbeitsalltag, bewerteten und gewichteten diese nach Fähigkeiten, Unsicherheiten und inneren/äußeren Widerständen.  Was sind meine konkreten Aufgaben?  Was davon kann ich gut?  Worin fühle ich mich weniger kompetent?  Wo hakt es fachlich extrem?  Was davon kann ich gut und mache ich auch gerne?

Dabei lernte sie Unüberschaubares, Komplexes in kleinere Einheiten zu unterteilen und wie sie ihre Projekte besser angehen kann.

Wir besprachen Grundregeln des Zeitmanagements und brachten diese bei ihr wieder ins Bewusstsein. Außer dem illusorischen Tagesziel, ALLES täglich vom Tisch zu bringen, erarbeiteten wir klare Kriterien für die Reihenfolge der Tätigkeitsabfolge. Wir sprachen über den Unterschied von Prioritäten und was besondere Bedeutung hat.

Auch lernte sie, Teilziele zu benennen, eine stille halbe Stunde am Tag zu etablieren, in der sie störungsfrei ist. Apropos Störungen: Da Frau A. hinsichtlich ihrer Persönlichkeitsstruktur es allen recht machen möchte, arbeiteten wir an ihrem Kommunikationsgeschick. Grenzen zu setzen verstand sie, nachdem wir die Überzeugung herausgearbeitet hatten: „Ich habe als Führungskraft das Recht und die Notwendigkeit zu entscheiden, wann ich wem und wie lange Zeit widme.“

Hinsichtlich ihrer Rolle als Führungskraft in Kombination mit ihrer Berufsbiografie zeigte sich noch etwas Spannendes. Es wurde deutlich, dass sie stark unterschied zwischen DER Organisation und IHR, als Führungskraft. Die Integration, dass sie ein Teil der Organisation ist, war ein absolutes AHA-Erlebnis für Sie. Da sieht man wieder, was das Unterbewusstsein bei uns bewirken kann.

Dann ist da Frau G., tätig in einem mittelständischen Unternehmen Sie ist in einer sogenannten „Sandwichposition“ in der Buchhaltung. D.h. als Mitarbeiterin ist sie voll im Team integriert und bei Abwesenheit der Abteilungsleiterin vertritt Frau G. diese.

Probleme ergeben sich, da sie zeitlich auf der einen Seite ihre Aufgaben als Mitarbeiterin erledigen soll und zusätzlich oft über längere Zeiträume, da ihre Chefin häufig geschäftlich unterwegs ist oder krank, die Aufgaben ihrer Chefin mitmachen muss. Damit hat Frau G. einen inneren Zwiespalt. Auf der einen Seite fühlt sie sich geschmeichelt, dass man ihr die Rolle der Stellvertreterin zutraut, und auf der anderen Seite stapeln sich die Arbeitsberge bei ihr. Sie kommt ins Schwimmen, verliert den Überblick. Zusätzlich informiert sie die Chefin nur lückenhaft über notwendige Projekt-Details.

Zunächst bearbeiteten wir ihren inneren Zwiespalt. Es wurde deutlich und ihr über das Coaching bewusst, dass Sie das Lebensmuster „Zwischen den Stühlen stehen“ schon häufig erlebt hat. Es allen recht machen zu wollen, alles perfekt abzuarbeiten und sich dabei zu erschöpfen, kannte sie zu gut. Schon als Kind, sie war die älteste Schwester, war sie in der Zwickmühle, eher auf die jüngeren Geschwister aufzupassen oder ihrer kranken Mutter behilflich zu sein. Frau G. lernte im Coachingprozess, ihre Bedürfnisse klarer zu benennen, ihre Vorstellungen, wie der Arbeitstag ausschauen kann, realistisch einzuschätzen und ihn sich passend mit Zielbildern auszumalen. Dazu wurde dann die Gesprächsvorbereitung mit der Chefin erforderlich, damit sie von ihr klare Informationen einfordern kann. Ebenso kümmerten wir uns um Zeitmanagement.

Ein weiterer Aspekt war es, die Kolleginnen zu befähigen, sich weiterzuentwickeln, damit Frau G. mehr Teilprojekte delegieren konnte. Der Schlüssel bei ihr war die Verabschiedung ihres negativen Glaubenssatzes, ihrer bisherigen inneren Haltung und realistisch einzuschätzen, wieviel Arbeit sie auf Dauer bewältigen konnte. Inzwischen hat sie gelernt, Forderungen zu stellen und klare Absprachen zu treffen, eindeutige Anweisungen zu geben, sich auf die unbequeme Sandwichposition voll einzulassen, und sie ist freier und souveräner im Auftreten gegenüber anderen.

Frau E.

Beispiel einer Coaching-Sitzung

Es fanden bisher 5 Doppelstunden statt. Geplant sind bei diesem komplexen Thema über das kommende Vierteljahr weitere 6 Doppelstunden.

1. Hauptthemen sind: Mobbing, Burnout, lernen Grenzen zu setzen, selbstbewußter Auftreten und überzeugendes Selbstmarketing

2. Ich beschreibe die Sitzung, in der wir an der Thematik „Mobbing“ gearbeitet haben

3. Ziel war, das Bewußtsein für die Verhaltens- und Kommunikationsmuster zu schärfen, die im Mobbingprozess zwischen meinem Coachee und deren Chefin abgelaufen sind

4. Die Methoden, die ich einsetze waren u.a. Skalierung, Zirkuläre Fragestellungen, 4 Ohren-Modell, Riemann-Typen, Provokative Interventionen, Aufstellungen mit Holzfiguren

Detaillierte Durchführungsbeschreibung

Fakten zur Klientin (Coachee): Frau E., 48 J., wohnhaft in Süddeutschland, seit 20 Jahren in einem IT-Unternehmen im Bereich Kundensupport/Kundenprogrammierung. Viele Jahre angestellt im Hauptsitz des Unternehmens. Seit 4 Jahren in der Niederlassung tätig, 200 km entfernt von ihrem Wohnort. Pendlerin - Wochenendheimfahrerin.

Mein Coachee wandte sich an mich in einer körperlich und psychisch erdenklich schlechten Verfassung. Sie ist seit 5 Monaten krank geschrieben (Unterleibs-OP nach vielen Monaten Bauchschmerzen, sowie Burnout-Tendenz durch 3 Jahre Mobbing-Stress-Situation mit ihrem Zimmerkollegen, der Teamchefin und der Abteilungsleiterin). Als Frau E. zu mir in meine Beratungspraxis zum Coaching den Weg fand, arbeiteten wir zunächst an der Entscheidung, ob sie sich noch länger krankschreiben lässt, oder ob sie bald wieder „in die Höhle des Löwen“ – sprich die Firma über eine stufenweise Wiedereingliederung nach dem Hamburger Modell zurückkehrt. Wir erarbeiteten im Coaching zunächst die Entscheidung, dass sie wieder zu arbeiten beginnt, da sie nur direkt im Job an konkreten Alltagssituationen die Coachingerkenntnisse bestmöglich anwenden, ausprobieren und umsetzen kann.

Beschreibung einer Sitzung über 2 Stunden

Die Situation war, dass Frau E. mir erzählte, wie die Abteilungsleiterin mit ihr über viele Monate als Mobbingopfer umging:

Tatsache war, dass Frau E. zuverlässige und gute Arbeit geleistet hat. Ein Grund mehr, endlich eine Gehalterhöhung bei ihrer Abteilungsleiterin Frau A. zu beantragen. Im Gespräch der beiden argumentierte mein Coachee mit den klassischen Begründungen. Als diese von ihrer Chefin nicht wohlwollend angenommen wurden, nach dem Motto: Frau E. Ihr Kollege bekommt auch nicht mehr, als sie…..“ erwiderte mein Coachee: “Herr M. kann nur Mittlere Reife und 5 Jahre Berufserfahrung nachweisen. Ich selbst habe ein passendes Studium absolviert und 20 Jahre Berufserfahrung.“

Ergebnis dieser Gehaltsbesprechung war auf jeden Fall, dass der Antrag von Frau E. mit x verschiedenen fadenscheinigen Argumenten abgeschmettert wurde.

Ab diesem Zeitpunkt gab es unterschiedlichste Situationen, in denen die Abteilungsleiterin viele Selbstverständlichkeiten, wie: Reisekostenantrag oder Reisekosten, extrem unter die Lupe genommen hat, Seminare, die vom Unternehmen befürwortet sind, wurden Frau E. nicht bewilligt, Informationen wurden ihr vorenthalten bzw. nicht rechtzeitig mitgeteilt, weil „angeblich“ vergessen…usw.

Frau E. verstand das alles nicht. Sie kam in diese Coachingsitzung mit völligem Unverständnis über das Verhalten ihrer Chefin und ihrem Kollegen. Ihre Bitte an mich, als ihr Coach war: Frau Stotz, was ist da los? Ich verstehe das gar nicht. Ich arbeite doch viel und gut. Bin pünktlich, ordentlich, zuverlässig.

Ich fragte: Ist das ihr Kollege auch?

Sie: Nein, nicht wirklich. Er kommt immer mit dem Rad in die Firma, duscht dann, kommt dann hoch ins Büro, trinkt dann erst einmal in Ruhe Kaffee, surft dann noch eine Weile und beginnt dann erst zu arbeiten. Ich dagegen habe bis dahin schon einiges weggearbeitet.

Ich: Und? Wie kommt er in der Firma so an?

Sie: Ziemlich gut. Er hält immer da und dort im Gang ein Schwätzchen mit der einen oder anderen Kollegin oder Kollegen, hat witzige Sprüche auf den Lippen und lacht viel. Mir zu viel!

Ich: Auf einer Skala von 1-10. Wo siedeln Sie Ihren Kollegen und Sie sich selbst in der Beliebtheitsskala gegenüber Ihrer Chefin ein?

Frau E.; Also den Kollegen platziere ich bei 8 und mich bei 3.

Ich: Wenn Sie sich vorstellen, Herr M kommt den Gang entlang. Welche Qualität/Atmosphäre hat er so um sich herum? Wenn Sie das malen würden, welche Form und Farbe würden Sie ihm geben?

Sie: Also ich würde ihm eine oval-runde Form geben in orange-gelb.

Ich: Und bei Ihnen? Wenn Sie den Gang herunterlaufen…..

Frau E: Also ich denke es ist eher bei mir eine eckigere Form in dunkelbraun.

Ich: Wie erklären Sie sich den Unterschied? Herr M. eher Tendenz rund und hell und Sie eher Tendenz eckig und dunkel?

Frau E: Ja, weil ich viel sachlicher und nüchterner bin als mein Kollege. Und ich bin auch eine, die viel mehr Bedenken bei Projekten äußert, als er.

Das war die Gelegenheit die Persönlichkeitstypen nach Riemann zu erläutern. Sie erkannte sich eindeutig im sensiblen-emotionalen Typ, der pflichtbewusst und angstbesetzt motiviert arbeitet, wieder. Wir beschäftigten uns danach als Ergänzung mit dem sogenannten Wertequadrat. Die Erkenntnisse meiner Klientin waren: „Ah. Da hatte ich ja ganz schöne Illusionen. Ich dachte, mein Kollege und meine Chefin sollten auch Werte, wie Fairness und Gerechtigkeit leben. Das ist wohl nicht der Fall. Mein Fleiß ist kein Gradmesser für Beliebtheit.“ Anschließend bearbeite ich mit ihr ihren Status bzw. ihre Rolle im Unternehmen über Holzpuppen.

Sie begriff, dass 1. sie nicht die Chefin ist, sondern nur Mitarbeiterin 2. dass die unbeabsichtigte Kränkung, die sie der Chefin zugefügt hat der Auslöser war, dass ihre Chefin sie kraft ihrer Führungskraft-Rolle getritzt hat und 3. last but not least, dass sie sich durch ihr extrem sach- /problemorientiertes Kritikdenken in ihrem Umfeld eher unbeliebt macht und die Aussenseiterrolle einnimmt.

Das Ergebnis der Sitzung war, dass mein Coachee die Dynamik und die Gründe für das Verhalten ihres Kollegen und der Chefin verstand und die Diskrepanz zwischen ihrem eigenen Denken und Auffassungen zu denen der beiden anderen und sogar dem ganzen Team dann klar einordnen konnte.

Darauf aufbauend arbeite ich in den nächsten Coaching-Sitzungen mit ihr daran, wie sie mit verbalen Grenzüberschreitungen anderer besser umgehen kann und mehr gelerntes Kommunikationsgeschick einsetzt.